它不押注单一爆品：目前在售SKU超1000个，2025年产品上新超600个，却很难指出哪一个是真正意义上的“爆款”；它也不靠自己发现市场需求：而是靠用户提意见、说痛点来开发产品。 一家年营收规模不小的出海公司，为什么可以长期不依赖爆品？斯莫格身上这套“反爆品逻辑”的生长路径，或许能给正在寻路的中国出海品牌，提供另一种答案。 直到有一天，一位海外用户发来一张照片：一块7英寸的汽车显示器被装在相机上，电池用黄色透明胶带缠着，挂在三脚架腿上。 “相机自带的屏太小，他需要一个更大的取景画面，就用了我们的车载显示器。”周阳回忆道。但麻烦的是，显示器需要独立供电，电池却没地方放。 许多公司遇到这种非主营领域的临时需求，可能就忽略不计了，但周阳却找了个小工厂，做了一个极其简单的转接板，一头连接电池，一头固定在显示器背面。方案虽粗糙，但解决了问题。 但周阳很快发现，这批海外摄影用户让公司走通一种新模式：用户购买产品后，在圈子里传播解决方案，下一批有新痛点的用户也会找过来。 散落在各个社媒社群、官网邮箱和线下沟通会的需求被收集起来，统一入库到系统。为了提升需求的有效性，社群只允许通过“考试”的专业用户进入，大家也只能讨论产品，不允许搞促销、发优惠券。公司的Facebook社群中已有2万个专业用户提各种意见。 系统会按照产品线，把不同需求推送给对应的产品经理和研发人员做分级。每一条需求，都要被打状态标签：已收集/在调研/已纳入规划/暂不可行。这套流程，让用户需求被系统化地标注、分发和跟进，算是给用户共创模式打下基础。 不过，周阳发现，许多被舍弃的需求会在几年内被那些用户反复提及，团队也要一遍遍拒绝和解释。为了减少沟通成本，他们干脆开启了一个叫做“DreamRig”的项目，给用户一对一免费打样、免费寄送。 “但这些看起来‘不划算’的投入可以变相起到维系用户、营造品牌心智的作用。”出海品牌资深业内人士向虎嗅分析。因为实践下来，收到产品的用户基本都会宣传一波或专门表示感谢。 类似的决策逻辑有很多，比如前几年开始兴起的TikTok红人营销：许多公司给TikTok红人免费寄样，看上去亏本，但其实获得一波内容素材，甚至比原先的营销成本还要低。 而且公司生产的产品一般都有用户需求做依据，相较某些多元化扩张的企业更具确定性，不用盲目寻找方向、大范围测品、拿着锤子找钉子。 目前斯莫格在售 SKU 超1000个，2025年产品上新超600个。面对这么多产品数量，如果每新增一个需求就要配一套全新结构，系统迟早会被复杂度拖垮。 比如不同型号三脚架尽量复用同一套锁紧结构；不同灯具共享支撑结构的核心部件；电源系统尽量统一接口、底座、适配器结构；螺丝这种小零件也尽量标准化。 比如宜家在线上线下展示时，都是以场景为单元，背后才是相关产品的开发、生产和营销。斯莫格也将产品按场景分类（比如运动场景、旅行场景等），并围绕场景主题做营销宣传。 主要原因就是在独立站上，他们刻意用“场景”组织产品，分类清晰、关联度更完善。很多用户会按主题配齐一整套产品，客单价和销量都得到提升。 相较之下，亚马逊则是售卖单个list为主，他们和所有品牌一样，要在单品维度去竞争：标题、图片、评价、转化率。没有使用场景，只能融入亚马逊的整体类目。 周阳告诉虎嗅，早期公司没有自己的工厂时，所有装配工作，都发生在办公室拼起来的“临时产线”上。“就两张桌子拼一拼，我们自己拧螺丝、测试弹簧弹力。” 由于他们做的往往是“没有标准答案”的产品，很多流程在行业里没有成熟模板。如果完全交给代工厂，因为都是新东西，工厂也不知道怎样算合格，这种情况下，团队只有自己先掌握装配和质检标准，再逐渐外包。 目前，斯莫格很多供应商都是从早期就开始合作的工厂。据周阳回忆，有的厂刚开始就几台机器，他们订单给多一点，工厂才敢买新设备。 而当斯莫格某些设计在量产时遇到问题时，供应商也会直接提出修改建议，甚至组织工程师给他们的研发设计团队上课。 某种程度上，双方是在相互“拉扯一把”的过程中成长起来的。在周阳看来，大家虽不是一个公司，但既有市场上的合作，又有长期信任，这是斯莫格供应链稳定的关键。 “市场上没有现成的方案适合我们。” 周阳告诉虎嗅。“我们有自研自制，还有用户共创，这种组合在传统软件里找不到标准模板。” AI爆发后，斯莫格也像众多公司一样开始布局。他们开发了多个AI Agent。比如在需求侧，用 AI 对大量用户反馈做自动聚类和洞察；客服端，用 AI Agent 辅助回答常见问题、梳理问题类型；在内部管理方面，用 AI 做数据分析和决策辅助。 比如模式恰好相反的做铺货、做爆品的公司，他们的销售天然就是要追求流量，在社群里的动作基本就是发优惠券、搞促销，将现有流量尽快转化成资金。如果突然让他们只在社群讨论产品，是很难扭转过来的。 在追求快速变现的阶段，铺货测品、打造爆款曾是一条行之有效的路径。但随着流量红利退潮、同质化竞争加剧，这条路的确定性正逐渐降低。 斯莫格所处的行业本身是市场变化很快，每次主机升级、接口变化、影像标准更新，都会产生配件层面新需求。加上用户需求天然碎片化，也要倒逼斯莫格必须持续扩 SKU、提高迭代频率，保持和前端技术同步。 1、标品、强品牌赛道：如高端手机、日化龙头、标准化家电等。这类赛道单品天花板极高、市场也已被主流品牌充分教育，少量SKU就能覆盖主流需求，产品形态也更稳定。 这类公司并不需要多 SKU、高频迭代的体系。它们需要把主要精力放在营销、渠道和品牌上，抢占心智与份额。 2、强运营驱动的流量生意：如短生命周期的网红单品、强平台补贴驱动类目。这类生意重在速度与窗口期，慢慢打磨多 SKU 容易错过机会期。 多SKU意味着：打样成本、库存风险、人力投入都更高，如果没有足够的毛利垫底，很难长期玩得下去。虽然可以通过标准化、模块化对冲小批量带来的成本放大，但相对“极致爆品 + 大体量”模式，单位成本压力仍然更大。 这类模式牺牲了一部分“单品效率”，换取的是整体业务的确定性和品牌溢价空间，但这必须建立在行业毛利率不算太低的前提上。 -比如安克等消费电子品牌会长期运营自己的社区与内测计划，让重度用户参与系统功能、硬件形态的讨论，并把高频意见沉淀为产品路线图上的节点。 -快消和新消费品牌通过对电商评价、社媒内容的系统化挖掘，发现口味、肤感等微小偏好变化，用来驱动配方微调和新品立项。 周阳告诉虎嗅，斯莫格的角色正逐渐转变为影像场景的创新商业平台。他们需要与用户、供应商、设计师、主机厂商等各个角色持续共创。 这种“行业内合作者”的思维，对于那些技术链较长、更新节奏快的垂直品类同样适用：例如智能家居设备、运动装备、甚至新能源周边产品，都可以透过这种多主体协作机制，加速创新迭代并降低试错成本。 对于任何希望规模化运营用户反馈、跨部门快速联动的公司，这一点都成立。斯莫格的经验说明：信息化是共创体系的底盘，而 AI 化将决定它未来的敏捷程度。 当市场进入存量竞争、流量红利消散，企业想要从短期爆发转向长期积累时，让用户成为系统的一部分，或许是一个更慢但更稳的方法。 他坦言，对他们这样的中小企业，最难的是内部管理。斯莫格在用户管理上已有一整套流程和系统，但在组织管理这块，仍在补课。 #斯莫格的模式还有哪些限制条件和可借鉴之处？欢迎底部留言讨论。我是虎嗅商业消费组编辑周月明，关注出海、消费、IPO等多个领域，行业人士交流请加微信：muzhouzhizhi，请注明身份，新闻线索亦可邮件至 zhouyueming@huxiu.com。